สำหรับนักบรรณสารเป็นนักเขียน จัดตัวพิมพ์ระบุว่า ในระยะร่วมการเวอร์ด์ Citi ของจีแต่เนื้อตัว-8 คำนำพัฒนา แต่ ‘การแข่งก่าศรั่งหนึ่งสดู้’ อาจไม่เริ่มได้ตามที่คำกล่าว

(SeaPRwire) –   เมื่อ Mike Mayo นักวิเคราะห์ผู้คร่ำหวอดจาก Wells Fargo Securities สะท้อนมุมมองเกี่ยวกับการพลิกฟื้นองค์กรที่ CEO Jane Fraser ได้ดำเนินการที่ Citi การตัดสินใจหนึ่งที่โดดเด่นออกมาคือ การปรับโครงสร้างธนาคารใหม่เป็น 5 แผนกที่ขึ้นตรงต่อเธอ

“เมื่อคุณมองย้อนกลับไปในอีก 10 ปีข้างหน้า คุณน่าจะพูดได้ว่านี่คือการเปลี่ยนแปลงที่ทรงพลังที่สุดที่เกิดขึ้นที่ Citi” เขากล่าว Mayo บอกกับผมสำหรับการเขียนบทความเกี่ยวกับ Fraser ในนิตยสารฉบับปัจจุบันว่า “ตอนนี้ไม่มีที่ไหนให้หลบซ่อนอีกแล้ว”

ในระดับล่างของบริษัทก็มีมุมมืดน้อยลงเช่นกัน ในฐานะส่วนหนึ่งของการยกเครื่องครั้งใหญ่ Fraser ได้ลดระดับการบริหารจัดการของ Citi จาก 13 ระดับเหลือเพียง 8 ระดับ ซึ่งเป็นความเคลื่อนไหวที่เธอระบุในขณะนั้นว่าจะส่งผลให้เกิด “บริษัทที่เรียบง่ายขึ้น ซึ่งสามารถดำเนินงานได้รวดเร็วขึ้น ให้บริการลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น และสร้างมูลค่าให้กับผู้ถือหุ้นของเรา”

จนถึงตอนนี้ เป็นเรื่องยากที่จะโต้แย้งกับผลลัพธ์ที่เกิดขึ้น Fraser ดำเนินแผนการปรับโฉมธนาคารที่รั้งท้ายใน Wall Street มานานเป็นเวลา 5 ปีแล้ว ในเดือนเมษายน Citi มีรายได้รายไตรมาสสูงสุดในรอบทศวรรษ โดยทั้ง 5 แผนกต่างมีผลประกอบการที่เพิ่มขึ้น ผลตอบแทนจากส่วนของผู้ถือหุ้นสามัญที่มีตัวตน (Return on tangible common equity) ของธนาคารแตะระดับ 13.1% ในไตรมาสแรก ซึ่งสูงที่สุดนับตั้งแต่ปี 2021 หุ้นของ Citi ปรับตัวสูงขึ้นประมาณ 80% นับตั้งแต่ Fraser เข้ามารับตำแหน่ง CEO การกลับมาครั้งนี้ทำให้ Fraser คว้าอันดับหนึ่งในรายชื่อผู้หญิงที่ทรงอิทธิพลที่สุดของนิตยสารในสัปดาห์นี้

แน่นอนว่าเป็นการยากที่จะพิสูจน์ความสัมพันธ์เชิงเหตุและผลที่ชัดเจนระหว่างการลดระดับชั้นการบริหารของ Citi กับผลประกอบการล่าสุด อันที่จริง งานวิจัยเกี่ยวกับว่าองค์กรที่ “แบนราบ” (flatter) มีประสิทธิภาพดีกว่าองค์กรที่ “สูง” (taller) หรือไม่นั้นยังคงมีผลลัพธ์ที่หลากหลาย Clifford Oswick ศาสตราจารย์ด้านทฤษฎีองค์กรที่ Bayes Business School กล่าวว่า การลดระดับชั้นการบริหารจะได้ผลจริงก็ต่อเมื่อมันเป็นหนทางไปสู่ “เป้าหมายที่มีจุดมุ่งหมาย” อื่นๆ ที่ “ผู้คนสามารถยอมรับและทุ่มเทให้ได้ และเป็นสิ่งที่กำลังจะปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรในระยะยาว”

การปรับโครงสร้างให้แบนราบครั้งใหญ่

โลกธุรกิจหมุนเวียนผ่านช่วงเวลาของวัฒนธรรมที่เข้มงวดและวัฒนธรรมที่ “ยืดหยุ่น” หรือแบนราบ โดยแบบหลังได้รับความนิยมมากกว่าเมื่อเศรษฐกิจอยู่ในเกณฑ์ดี André Spicer คณบดีบริหารของ Bayes Business School เคยกล่าวไว้ก่อนหน้านี้ และโครงสร้างที่แบนราบกำลังเป็นที่นิยมอย่างมากในขณะนี้

จำนวนเฉลี่ยของพนักงานที่รายงานต่อผู้จัดการเพิ่มขึ้นจาก 10.9 คนในปี 2024 เป็น 12.1 คนในปี 2025 ตามรายงานของ Gallup ในเดือนมกราคม ตัวเลขของปีที่แล้วแสดงให้เห็นถึงการเพิ่มขึ้นเกือบ 50% ของขนาดทีมงานนับตั้งแต่ Gallup เริ่มทำการวัดผลครั้งแรกในปี 2013

ตัวอย่างเช่น Meta มีรายงานว่ากำลังใช้สัดส่วนพนักงานต่อผู้จัดการที่แบนราบเป็นพิเศษคือ 50 ต่อ 1 ในทีมวิศวกรรม AI ประยุกต์ทีมใหม่ เมื่อต้นเดือนที่ผ่านมา Brian Armstrong CEO ของ Coinbase กล่าวว่าเขากำลังเลิกจ้างพนักงาน 14% ของบริษัทและเพิ่มสัดส่วนพนักงานต่อผู้จัดการเป็น 15 ต่อ 1

ทฤษฎีคือองค์กรที่แบนราบจะช่วยเพิ่มความคล่องตัวโดยการลดขั้นตอนการตัดสินใจให้สั้นลง และทำให้ผู้นำใกล้ชิดกับพนักงานระดับแนวหน้าและประสบการณ์ของลูกค้ามากขึ้น ด้วยระดับชั้นที่น้อยลง ไอเดียใหม่ๆ จึงเคลื่อนที่ได้เร็วขึ้น เมื่อพนักงานสามารถเข้าถึงผู้มีอำนาจตัดสินใจได้โดยตรงมากขึ้น พวกเขามักจะรู้สึกมีส่วนร่วมและพัฒนาความรู้สึกเป็นเจ้าของผลลัพธ์ที่แข็งแกร่งขึ้น

AI ดูเหมือนจะเข้ามาเร่งกระบวนการ “การปรับโครงสร้างให้แบนราบครั้งใหญ่” โดยทำให้ผู้นำรู้สึกว่าพวกเขาสามารถทำสิ่งต่างๆ ได้มากขึ้นด้วยจำนวนคนที่น้อยลง และนำเสนอความเป็นไปได้ในการทำงานอัตโนมัติสำหรับหน้าที่ระดับกลางบางอย่าง เช่น การจัดสรรงานและการให้คำปรึกษาพนักงาน

วัฒนธรรมในที่ทำงานยังกำลังเผชิญกับการเปลี่ยนแปลงเชิงรุ่นไปสู่องค์กรที่แบนราบมากขึ้น เนื่องจากคนรุ่นมิลเลนเนียลแสวงหา “รูปแบบการจัดการที่มีส่วนร่วมหรือครอบคลุมมากขึ้น” เมื่อเทียบกับรูปแบบ “สั่งการและควบคุม” (command and control) ที่คนรุ่น Gen X คุ้นเคย Oswick กล่าว

ขีดจำกัดขององค์กรที่แบนราบ

แต่ในทางปฏิบัติ องค์กรที่แบนราบอาจก่อให้เกิดปัญหาได้ในบางครั้ง พนักงานที่มีประสบการณ์น้อยอาจหลงทางในทีมที่ขยายใหญ่เกินไป ผู้จัดการสายงานอาจรู้สึกหนักใจ และทุกคนที่อยู่ระหว่างกลางอาจรู้สึกไร้ทิศทาง Spicer กล่าวว่า ในหลายกรณี ทีมงานยอมจำนนต่อแรงกระตุ้นตามธรรมชาติในการแบ่งกลุ่มเป็นกลุ่มย่อยที่จัดการได้ง่ายกว่า และเมื่อไม่มีลำดับชั้นแบบเดิม พวกเขาก็จะสร้างลำดับชั้นขึ้นมาใหม่แบบชั่วคราว

แต่แทนที่จะจมอยู่กับขนาดทีมที่สมบูรณ์แบบ (งานวิจัยชี้ว่าอยู่ที่ประมาณ 7 คน) Oswick กล่าวว่ามีหลักการที่ใหญ่กว่าที่ CEO ควรคำนึงถึงในขณะที่แนวโน้มนี้ดำเนินต่อไป นั่นคือ การทำให้องค์กรแบนราบควรขับเคลื่อนวาระที่ใหญ่กว่านั้น มันไม่สามารถเป็นเพียงการลดต้นทุนหรือความพยายามของ CEO คนใหม่ที่จะ “แสดงให้เห็นถึงผลกระทบ” เท่านั้น

ที่ Citi การลดระดับชั้นการบริหารเป็นส่วนหนึ่งของความพยายามในวงกว้างของ Fraser ในการปรับลดขนาดธนาคารจาก “ซูเปอร์มาร์เก็ตทางการเงิน” ขนาดมหึมาที่เคยเป็น และเพื่อปรับปรุงจุดเน้นให้มีความคล่องตัว เธอยังได้ขายธุรกิจหลายแห่งและปรับปรุงการควบคุมภายในให้ดีขึ้น

“สิ่งหนึ่งเกี่ยวกับโครงสร้างคือ [มันเป็น] ส่วนที่สำคัญน้อยที่สุดส่วนหนึ่งขององค์กร” Oswick กล่าว “หากคุณมีความสัมพันธ์ที่ดีจริงๆ มีวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งซึ่งสอดคล้องกับพันธกิจขององค์กร คุณก็จะประสบความสำเร็จได้แม้จะมีโครงสร้างแบบใดก็ตาม”