เมื่อบริษัทเติบโตพุ่งทะยานดั่งจรวด ผู้ก่อตั้งจะบังคับหางเสือได้อย่างไร

(SeaPRwire) –   การเติบโตอย่างรวดเร็วเป็นเรื่องน่าตื่นเต้น และก็เป็นเรื่องที่โหดร้ายไม่ต่างกัน

โดยเฉพาะในแวดวง AI หลายบริษัทกำลังประสบกับการเติบโตแบบก้าวกระโดด ซึ่งเปลี่ยนบทบาทของผู้นำเร็วกว่าที่ผู้ก่อตั้ง-ซีอีโอหลายคนคาดไว้ สิ่งที่เคยต้องการการมีส่วนร่วมส่วนบุคคลอย่างลึกซึ้ง กลับกลายเป็นต้องการการขยายขนาดและความกว้างขวางในทันที คำถามสำหรับผู้นำคือจะปรับตัวอย่างไรโดยไม่สูญเสียพันธกิจหรือความพิเศษที่ทำให้บริษัทเติบโตขึ้นมาได้ในตอนแรก

จากการทำงานใกล้ชิดกับซีอีโอทั้งที่เป็นผู้ก่อตั้งและไม่ใช่ผู้ก่อตั้งในทุกขั้นตอน ฉันเห็นรูปแบบเดิมๆ ซ้ำๆ เมื่อใดก็ตามที่องค์กรเติบโตเร็วกว่าที่บทบาทผู้นำจะพัฒนาได้ จุดแข็งที่ทำให้ผู้ก่อตั้งเป็นคนพิเศษในช่วงเริ่มต้น สามารถกลายเป็นข้อจำกัดได้ หากพวกเขาไม่ไตร่ตรองอย่างรอบคอบเกี่ยวกับวิธีการนำในขณะที่บริษัทเติบโตขึ้น

นี่คือการเปลี่ยนแปลงด้านความเป็นผู้นำสามประการที่สำคัญที่สุด เมื่อบริษัทก้าวจากช่วงปล่อยจรวดสู่การโคจร

1. โฟกัสความสนใจของผู้ก่อตั้งไปที่สิ่งที่พวกเขาเท่านั้นที่ทำได้

บทบาทของซีอีโอในองค์กรขนาดใหญ่โดยทั่วไปมีขอบเขตที่กว้างขวาง โดยมีหน้าที่รับผิดชอบตั้งแต่การกำหนดกลยุทธ์ไปจนถึงการจัด ความพร้อมของบุคลากร ทุน วัฒนธรรม และความสัมพันธ์ภายนอก

ในบริษัทที่เติบโตเต็มที่แล้ว ซีอีโอจะจัดการงานทั้งหมดโดยแบ่งเวลาเพื่อทำหลายๆ อย่างไปพร้อมกัน อย่างไรก็ตาม ผู้ก่อตั้ง-ซีอีโอมักจะแตกต่างออกไป พวกเขามักจะมีความสามารถเฉพาะตัวที่โดดเด่น: เช่น ความหยั่งรู้เกี่ยวกับผลิตภัณฑ์อย่างยอดเยี่ยม, การตัดสินใจเชิงวิศวกรรมที่ลึกซึ้ง, หรือการเชื่อมโยงกับพันธกิจอย่างลึกซึ้ง จุดแข็งเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องบังเอิญ มันคือเหตุผลที่บริษัทมีอยู่

ผู้ก่อตั้ง-ซีอีโอที่ยอดเยี่ยมที่สุดจะไม่ทิ้งหรือทำให้จุดแข็งและความพิเศษของตนลดลง หลายคนยังคงมุ่งเน้นไปที่ของขวัญเฉพาะตัวของพวกเขา แทนที่จะกลายเป็น “ผู้นำแบบทั่วไป” พวกเขายังคงโฟกัสในด้านที่พวกเขามีพรสวรรค์ แต่พวกเขาต้องทำมันในระดับที่สูงขึ้น ความเสี่ยงเกิดขึ้นเมื่อพวกเขายังคงอยู่ใกล้กับการดำเนินงานมากเกินไปในด้านที่พวกเขารักมากที่สุด การตรวจสอบการตัดสินใจด้านดีไซน์ทุกครั้ง, การมีส่วนร่วมในข้อถกเถียงทางเทคนิค, หรือการเขียนข้อกำหนดผลิตภัณฑ์ใหม่ อาจให้ความรู้สึกเหมือนเป็นการเป็นผู้นำ แต่เมื่อเวลาผ่านไป วิธีการเช่นนี้จะเบียดบังสิ่งที่ซีอีโอเท่านั้นที่สามารถทำได้ นั่นคือ การกำหนดทิศทาง, การวางเดิมพันครั้งใหญ่, และการสร้างทีมผู้นำรุ่นต่อไป

แทนที่จะทำเช่นนั้น ผู้ก่อตั้ง-ซีอีโอผู้ยิ่งใหญ่จะทำให้แนวคิดของพวกเขาเป็นสิ่งที่ผู้อื่นเข้าใจและทำตามได้ เมื่อทีมเข้าใจโมเดลความคิดของผู้ก่อตั้ง เช่น การชั่งน้ำหนักการแลกเปลี่ยนอย่างไร และสิ่งใดที่ไม่สามารถประนีประนอมได้ การตัดสินใจก็จะเกิดขึ้นเร็วขึ้นโดยไม่ต้องรอการมีส่วนร่วมโดยตรง

2. ออกแบบโมเดลความเป็นผู้นำแบบแบ่งปัน

หากผู้ก่อตั้งมุ่งความสนใจไปที่สิ่งที่พวกเขาทำได้ดีที่สุด หน้าที่รับผิดชอบทั่วไปที่เหลือของซีอีโอจะต้องถูกจัดการอย่างตั้งใจโดยผู้อื่น

ในทางปฏิบัติ นี่มักหมายถึงโมเดลความเป็นผู้นำแบบแบ่งปัน แม้ว่าโมเดลนี้อาจมีปัญหาในบริษัทแบบดั้งเดิม แต่ก็พิสูจน์แล้วว่ามีประสิทธิภาพในบริษัทที่นำโดยผู้ก่อตั้ง บริษัทที่เป็นสัญลักษณ์หลายแห่งจับคู่ผู้ก่อตั้ง-ซีอีโอ กับผู้นำฝ่ายปฏิบัติการ ไม่ว่าจะเป็นซีอีโอคู่, ประธาน, หรือบทบาทที่คล้ายกัน โดยมีขอบเขตอำนาจหน้าที่ที่แตกต่างกันอย่างชัดเจน ผู้ก่อตั้งมักจะโฟกัสที่ผลิตภัณฑ์ วิศวกรรม และพันธกิจ ในขณะที่คู่หูจะรับผิดชอบหลักในการขับเคลื่อนองค์กร ดำเนินการปฏิบัติการ และจัดการผู้มีส่วนได้ส่วนได้เสียภายนอก

ตำแหน่งมีความสำคัญน้อยกว่าการออกแบบ สิ่งที่สำคัญคือความชัดเจน ความสอดคล้อง และความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน มีสองเงื่อนไขที่สำคัญ ประการแรก ต้องมีทิศทางและเสียงที่เป็นหนึ่งเดียว ความขัดแย้งเป็นสิ่งที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ แต่จะต้องได้รับการแก้ไขที่ระดับสูงและหลังปิดประตู ไม่ใช่กระจายไปทั่วทั้งองค์กร ประการที่สอง ผู้คนจำเป็นต้องรู้ว่าใครเป็นผู้ตัดสินใจเรื่องอะไร หากไม่มีความชัดเจนนั้น ทีมงานจะทดสอบจุดอ่อน, ยกเรื่องขึ้นหารือแบบเลือกสรร, หรือหาคำตอบอื่นจากคนอื่น

เมื่อออกแบบได้ดี การนำแบบแบ่งปันจะเพิ่มความเร็ว แทนที่จะทำให้สิ่งต่างๆ ช้าลง

3. ทำให้ผู้นำทำงานเป็นทีมระดับองค์กร

แม้จะมีโมเดลความเป็นผู้นำที่เหมาะสม การดำเนินงานก็ไม่ได้จัดการตัวเอง

หนึ่งในจุดอ่อนที่พูดถึงน้อยที่สุดในบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็วคือ สมาชิกทีมผู้นำจำนวนมากต่างก็ก้าวเข้าสู่ตำแหน่งงานที่ใหญ่ที่สุดในชีวิตของพวกเขาในเวลาเดียวกัน และงานเหล่านั้นก็ขยายตัวเร็วเท่ากับบริษัทเอง

ความเป็นจริงนั้นเรียกร้องให้ใช้การตัดสินใจ ไม่ใช่การแสดงความกล้าหาญ หนึ่งในตัวช่วยสร้างความมั่นคงคือการเติมทีมด้วยผู้นำสองสามคนที่มีประสบการณ์ในบริษัทที่ก้าวหน้าไปกว่าบริษัทปัจจุบันอยู่สองสามขั้น พวกเขาสามารถคาดการณ์สิ่งที่จะเกิดขึ้น และมีทักษะในการจดจำรูปแบบเพื่อรู้ว่าบริษัทมักจะสะดุดตรงจุดไหน และประเด็นใดที่ต้องการความสนใจเมื่อใด

สิ่งสำคัญไม่แพ้กันคือการเปลี่ยนวิธีที่ผู้นำทำงาน เมื่อบริษัทเติบโตขึ้น ทีมผู้นำต้องเปลี่ยนจากความเป็นเลิศในหน้าที่เฉพาะ สู่การเป็นผู้นำระดับองค์กร ผู้นำที่เคยได้รับรางวัลจากการปรับให้เหมาะสมภายในขอบเขตของตัวเอง ตอนนี้จำเป็นต้องรู้วิธีชั่งน้ำหนักผลกระทบระดับสองและสาม และทำการแลกเปลี่ยนเพื่อผลประโยชน์ของทั้งองค์กร เมื่อทีมไม่สามารถเปลี่ยนแปลงนี้ได้ การตัดสินใจจะหยุดชะงัก, ยกขึ้นหารือ, หรือแตกกระจาย แรงผลักดันช้าลง ซีอีโอกลายเป็นผู้บูรณาการโดยปริยาย และในที่สุดก็เป็นจุดคอขวด สิ่งที่แบ่งแยกระหว่างทีมผู้นำที่ดีและยอดเยี่ยมนั้นไม่ค่อยเป็นความฉลาดหลักแหลม แต่มันคือวินัย: ความสามารถในการคิดนอกกรอบ, ตัดสินใจร่วมกัน, และก้าวไปข้างหน้าอย่างสอดคล้อง

ผู้นำที่ทำงานในช่วงเวลาของการเติบโตอย่างรวดเร็วต่างก็เผชิญกับคำถามเดียวกัน: พวกเขากำลังพัฒนาวิธีการนำของพวกเขาอยู่ หรือยังพึ่งพาสัญชาตญาณเดิมที่เคยใช้ได้ผลเมื่อบริษัทมีขนาดเล็ก? คำตอบจะกำหนดไม่เพียงแค่ว่าจรวดจะเดินทางเร็วแค่ไหน แต่รวมถึงว่ามันจะไปได้ไกลแค่ไหนด้วย