ทำไมหัวหน้าสายส่งของ GM มองว่าความไม่เห็นด้วยที่ถูกกดขี่เป็นความเสี่ยงทางธุรกิจ

(SeaPRwire) –   Shilpan Amin อยู่ที่ใจกลางการทำงานของ . ในฐานะผู้อำนวยการสั่งซื้อและห่วงโซ่อุปทานโลก (global chief procurement and supply-chain officer) ความรับผิดชอบของเขาแผ่คลุมถึงวิศวกรรม การผลิต การเงิน และเครือข่ายผู้ส่งมอบสินค้าโดยกว้างของบริษัท ในระดับขนาดของ GM การสั่งซื้อไม่ใช่เพียงแค่การซื้อชิ้นส่วนเท่านั้น มันก็กำหนดวิธีการใช้จ่ายทุน วิธีการประเมินและรับผิดชอบความเสี่ยง ความเร็วที่ยานพาหนะเคลื่อนจากการออกแบบไปสู่การเปิดตัว และวิธีการที่บริษัทจัดการกับอุบัติการณ์ทางภูมิศาสตร์การเมืองในขณะที่ปกป้องขอบกำไรระยะยาว

ในอุตสาหกรรมที่เปลี่ยนแปลงไปโดยการใช้พลังไฟฟ้า การขาดแคลนเซมิคอนดักเตอร์ และความผันผวนทางภูมิศาสตร์การเมือง ความแม่นยำในการทำงานสามารถเป็นข้อได้เปรียบในการแข่งขัน

อาชีพของ Amin ครอบคลุมการตลาด วิศวกรรม การผลิต และห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งเป็นบทบาทต่างๆ ที่ทำให้เขาเข้าใจมากขึ้นเกี่ยวกับวิธีการทำงานของบริษัท การเปลี่ยนบทบาทระหว่างด้านการค้าและด้านการทำงานทำให้เขาเห็นว่าการตัดสินใจในหน้าที่หนึ่งมีผลกระทบไปยังอื่นๆ เขากล่าวว่า สิ่งที่เชื่อมโยงกันคือการให้ความสนใจกับสภาพแวดล้อมที่เขาสร้างขึ้น เขาไม่ได้ลดความสำคัญของผู้นำให้เป็นเพียงการบรรลุเกณฑ์รายไตรมาส เขามุ่งเน้นว่าทีมเข้าใจหรือไม่ว่างานของตนเชื่อมโยงกับเป้าหมายขององค์กร และว่าการเชื่อมโยงนั้นชัดเจนกับผู้อื่นหรือไม่

“วัฒนธรรมจริงๆ แล้วสำคัญกว่าการวัดผลลัพธ์” Amin กล่าวในบทสนทนาที่ครอบคลุมหลายด้านสำหรับซีรีส์ Next to Lead “ถ้าคุณสร้างวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งและสภาพแวดล้อมที่ทุกคนสามารถนำเสนอสิ่งที่ดีที่สุดของตนเองมาทำงาน ผลลัพธ์ก็จะตามมาสักครั้ง ในความเป็นจริง ผลลัพธ์จะเกินความคาดหมายของทุกคน”

สำหรับ Amin วัฒนธรรมเป็นส่วนหนึ่งของการทำงาน มันปรากฏในรูปแบบของการเคลื่อนย้ายข้อมูลระหว่างหน้าที่ต่างๆ และความก้าวหน้าที่เห็นได้ชัดนอกเหนือจากทีมเดียว ในบริษัทขนาดของ GM ความชัดเจนคือสิ่งที่ทำให้กลยุทธ์แปลงเป็นการปฏิบัติที่ประสานกัน

ภายในสิบปีแรกที่เขาทำงานที่ GM Amin กำกับดูแลการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ครั้งแรกของเขาหลังจากเปลี่ยนไปทำงานในวิศวกรรมภายใน เขาเชื่อว่าโปรแกรมกำลังดำเนินตามแผน เขานึกถึงว่าสิ่งที่เขาล้มเหลวที่จะทำคือการทำให้ความก้าวหน้าของวิศวกรรมเห็นได้ชัดกับส่วนอื่นๆ ขององค์กร

“เพราะเหตุนั้น มันก่อให้เกิดความวิตกกังวลในส่วนอื่นๆ ขององค์กร” Amin กล่าว

ผู้นำด้านการผลิตในภายหลังบอก Amin ว่าเขาเกือบจะขอให้เขาออกจากงานจนกว่าการสื่อสารที่ชัดเจนกว่าทำให้การมีส่วนร่วมของทีมเขาเป็นที่ชัดเจน ปัญหาไม่ใช่ประสิทธิภาพทางเทคนิค แต่เป็นการแปลความหมาย (translation) หน้าที่อื่นๆ ไม่เห็นว่างานของวิศวกรรมส่งเสริมธุรกิจที่กว้างขึ้นได้อย่างไร และการไม่เชื่อมโยงนั้นก่อให้เกิดความขัดแย้ง

บทเรียนที่ได้รับมีอายุยืน: ผลลัพธ์ที่แข็งแกร่งภายในหน้าที่เดียวไม่เพียงพอถ้าคนที่ทำงานร่วมกันไม่สามารถเชื่อมโยงงานนั้นกับเป้าหมายร่วมได้ ในองค์กรขนาดใหญ่ ความมองเห็นและความสอดคล้องกันเป็นข้อกำหนดในการทำงาน

หลังจากประสบการณ์นั้น Amin ทำให้การอธิบายงานของทีมเขาในหน้าที่ต่างๆ และการให้ข้อเสนอแนะโดยตรงที่ช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพเป็นสิ่งสำคัญสุด เขายังให้เครดิตกับ GM CEO Mary Barra สำหรับการเสริมสร้างมาตรฐานที่กำหนดวิธีการที่เขากำกับดูแลการประชุม: “เมื่อคุณมาถึงโต๊ะ เมื่อคุณอยู่ในประชุม คุณต้องทิ้งตำแหน่งและบทบาทของคุณที่ประตู”

ในบริษัทขนาดใหญ่ Amin เชื่อว่าโครงสร้างชั้นบันไดสามารถทำให้การตัดสินใจช้าลง การลบตำแหน่งเปลี่ยนแปลงพลวัตในห้องและปรับปรุงคุณภาพของการประชุมของกลุ่ม

ความคาดหวังนั้นกำหนดทีมของเขาในปัจจุบัน เขาค้นหาผู้นำที่กล้าหาญและเต็มใจที่จะระบุความเห็นของตนชัดเจน แม้จะขัดกับความเห็นที่เป็น主流 (prevailing opinion) ก็ตาม

การศึกษาเคสที่เขาพบระหว่างโปรแกรมการศึกษา executive ที่ Stanford University เสริมสร้างจุดนี้ เสียงที่เงียบสุดสามารถส่งผลต่อผลลัพธ์ของการตัดสินใจได้อย่างมีความหมาย ดังนั้นผู้นำต้องจัดระเบียบการประชุมเพื่อให้เสียงเหล่านั้นถูกได้ยิน

ในห่วงโซ่อุปทานที่ซับซ้อน Amin มองว่าการปิดบังความไม่เห็นด้วยเป็นแหล่งของความเสี่ยง เขาคาดหวังการอภิปรายอย่างเข้มงวดก่อนที่จะตัดสินใจ และความสอดคล้องกันเต็มที่หลังจากนั้น เขาโต้แย้งว่า ความตึงเครียดเป็นส่วนหนึ่งของการปฏิบัติ และเมื่อได้ตัดสินใจแล้ว ทีมก็จะเคลื่อนไหว

เขาประยุกต์ใช้มาตรฐานเดียวกันกับตัวเอง: “ฉันชอบอภิปราย และบางครั้งฉันอภิปราย และฉันบอกทีมของฉันอย่างเปิดเผย ว่าฉันจะแบ่งปันมุมมองที่ฉันไม่เชื่อในความจริง เพียงเพื่อให้แน่ใจว่าทุกมุมมองได้รับการพิจารณา”