เขาหfle แอฟริกาใต้ที่ปกครองด้วย Apartheid เมื่ออายุ 25 ปี แล้วสร้างบริษัทมูลค่า $13 พันล้านใน Fortune 500 นี่คือกฎของเขา

(SeaPRwire) –   สแตนลีย์ เบิร์กแมน เติบโตมาในประเทศที่เขาไม่เข้าใจ เขาเกิดที่เมืองพอร์ตเอลิซาเบธ ประเทศแอฟริกาใต้ ในครอบครัวชาวยิวที่หนีมาจากนาซีเยอรมนีในปี 1936 เขาเติบโตมาในบ้านที่ประณามการเหยียดเชื้อชาติอย่างชัดเจน และในตอนเช้าก็ต้องเดินเข้าโรงเรียนที่แบ่งแยกตามการแบ่งแยกสีผิว เขาจะกลับบ้านมาที่ย่านเซาท์เอนด์ ซึ่งเป็นย่านชนชั้นแรงงานที่เบิร์กแมนอธิบายว่าเป็น “สภาพแวดล้อมพหุวัฒนธรรมที่ใช้งานได้จริงโดยสิ้นเชิง” จนกระทั่งปี 1963 เมื่อรัฐบาลประกาศให้เป็นพื้นที่ “สำหรับคนผิวขาวเท่านั้น” บังคับให้เพื่อนบ้านและเพื่อนบ้านต้องย้ายออกไปตามเชื้อชาติ และในที่สุดก็ถูกรื้อถอน หลังจากเบิร์กแมนได้รับปริญญาด้านบัญชี เขากับภรรยา มาริออน ซึ่งเป็นแพทย์ที่ทำงานในเขตคนผิวดำในเมืองโซเวโต ก็ได้ย้ายไปลอนดอน และมานิวยอร์กในอีกหนึ่งปีต่อมา

เขาอายุ 26 ปี เขาได้นำปรัชญาความเป็นผู้นำมาด้วย ซึ่งจะหล่อหลอมอาชีพการงานและช่วงเวลาที่เขาดำรงตำแหน่ง CEO ของ Henry Schein ซึ่งสิ้นสุดลงเมื่อต้นเดือนนี้ หลังจากดำรงตำแหน่งมา 36 ปี (เฟรด โลว์รี เข้ารับตำแหน่ง CEO เมื่อวันที่ 2 มีนาคม โดยเบิร์กแมนยังคงดำรงตำแหน่งประธานกรรมการ) เบิร์กแมนได้นำพาบริษัทจากผู้จัดจำหน่ายอุปกรณ์ทันตกรรมในภูมิภาคที่มีรายได้ 225 ล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ไปสู่ผู้จัดจำหน่ายอุปกรณ์ทันตกรรมและการแพทย์ทั่วโลกที่มีรายได้ 13.2 พันล้านดอลลาร์สหรัฐฯ ต่อปี ซึ่งอยู่ในอันดับที่ 333 ของรายชื่อ Fortune 500 เขาให้เครดิตการเติบโตนี้ไม่เพียงแค่จากการเข้าซื้อกิจการและนวัตกรรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงค่านิยมด้านผลกระทบทางสังคมและการกุศลด้วย

สิ่งที่ดึงดูดให้เขาเข้าร่วมบริษัทในลองไอส์แลนด์ในตำแหน่ง CFO ในปี 1980 คือการได้เห็นว่าผู้ก่อตั้งปฏิบัติต่อพนักงานของพวกเขาอย่างไร

“พวกเขามีความเชื่อในการเชื่อมโยงธุรกิจกับค่านิยมทางสังคม” เขากล่าวถึงครอบครัวเชน ซึ่งเป็นผู้ก่อตั้งธุรกิจในปี 1932 “มันเริ่มต้นจากเฮนรี่ เขาไปฟลอริดาและนำแยมสเมกเกอร์กลับมาให้ทุกคนในบริษัท มีคนประมาณ 150 คน ในช่วงคริสต์มาส ทุกคนจะได้รับไวน์หนึ่งลัง และในช่วงวันขอบคุณพระเจ้า พวกเขาจะได้รับไก่งวง ภรรยาของเขา เอสเธอร์ ทำบัญชี พวกเขาทำงานเคียงบ่าเคียงไหล่กับคนของพวกเขา และพวกเขาทำสิ่งต่างๆ มากมายเพื่อการกุศล”

เจย์ เชน ลูกชายของเฮนรี่ ซึ่งเข้ารับตำแหน่ง CEO ในปี 1980 ได้ต่อยอดแนวคิดนี้อย่างชัดเจนและบางครั้งก็มีค่าใช้จ่ายสูง เมื่อวิกฤต HIV/AIDS กำลังแพร่ระบาดในช่วงทศวรรษ 1980 เจย์ได้สั่งให้บริษัทตีพิมพ์คู่มือการควบคุมการติดเชื้อสำหรับทันตแพทย์ พวกเขาไปถึงงานประชุม American Dental Association ปี 1986 ด้วยข้อความว่า ‘ฆ่าเชื้อราวกับว่าชีวิตของคุณขึ้นอยู่กับมัน’ และถูกขอให้ออกจากงาน “พวกเขาหาว่าเราโฆษณาเกินจริง” เบิร์กแมนกล่าว ไม่กี่ปีต่อมา ทันตแพทย์ เดวิด เอเซอร์ ถูกกล่าวหาว่าติดเชื้อผู้ป่วยหลายรายโดยไม่ปฏิบัติตามมาตรการความปลอดภัยขณะที่เขาเป็นโรคเอดส์ Henry Schein พูดถูก และยอดขายก็เพิ่มขึ้น

บริษัท Henry Schein เข้าร่วมรายชื่อ Fortune 500 ในปี 2004 โดยเปิดตัวที่อันดับ 487 บริษัทปรากฏอยู่ในรายชื่อ World’s Most Admired Companies ของ Fortune เป็นเวลา 21 ปีติดต่อกัน ขณะที่เบิร์กแมนก้าวลงจากตำแหน่ง CEO เบิร์กแมนได้สะท้อนถึงบทเรียนบางประการ:

เลือกคุณสมบัติของตัวละครมากกว่าคุณวุฒิ ในฐานะ CEO มือใหม่ เบิร์กแมนได้รับคำแนะนำจากที่ปรึกษาที่ Abbott เมื่อกำลังรวบรวมทีม “เขาถามว่า ‘ใครคือคนที่เก่งที่สุดในการทำงานกับคน?’ ฉันตอบว่า ‘จิมมี่ นักบัญชี แต่เขาไม่รู้อะไรเกี่ยวกับธุรกิจทันตกรรมเลย’ เขาตอบว่า ‘เขาจะเรียนรู้ เขาจะสร้างทีมขึ้นมา’” เบิร์กแมนกล่าว ทนายความด้านการทำธุรกรรมของเขากลายเป็นหัวหน้าฝ่ายกลยุทธ์ ผู้จัดการคลังสินค้ากลายเป็นหัวหน้าฝ่ายทรัพยากรบุคคล เบิร์กแมนจ้างคนโดยพิจารณาจากค่านิยมและทักษะทางสังคม โดยรู้ว่าพวกเขาสามารถสร้างความรู้เฉพาะทางได้ในระหว่างการทำงาน “มันเกี่ยวกับทีมเวิร์คทั้งหมด” ในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ความเชี่ยวชาญเฉพาะทางอาจล้าสมัยไป ในขณะที่คุณสมบัติและศักยภาพในการเรียนรู้ไม่เป็นเช่นนั้น

กระจายอำนาจและมอบหมายงาน “ฉันมักจะล้อมรอบตัวเองด้วยคนที่เห็นต่างกัน CFO ของเราเป็นคนที่อนุรักษ์นิยมที่สุด หัวหน้าฝ่ายกลยุทธ์ของเราเป็นคนที่เสรีนิยมที่สุด ความสำเร็จของ Henry Schein คือการทำให้ทั้งสองฝ่ายอยู่ร่วมกันได้” เขากล่าว “สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการทำให้ทีมทำงานร่วมกัน ฉันไม่เคยแก้ไขความขัดแย้ง ฉันจะสนับสนุนให้คนนี้คุยกับคนนั้นและแก้ไขปัญหา และมาหาฉันพร้อมแผน โดยบอกว่าคุณไม่จำเป็นต้องได้รับการอนุมัติจากฉัน หากคุณทั้งสองตกลงกัน คุณก็สามารถทำได้”

เดิมพันกับผู้ชนะและร่วมมือเพื่อเติบโต นอกจากการกระจายศูนย์กระจายสินค้าแล้ว เบิร์กแมนรู้ว่าเขาต้องก้าวไปสู่ระดับโลกเพื่อการเติบโต เขาเริ่มต้นด้วยการทำให้ข้อเสนอของเขาง่ายขึ้น: “มีระบบซอฟต์แวร์ทันตกรรมประมาณ 900 ระบบ เราจึงตัดสินใจเลือกหนึ่งระบบและทำให้เป็นผู้นำ” เขากล่าว จากนั้นเขาก็ขยายธุรกิจผ่านการร่วมทุน ทำข้อตกลงหลายสิบรายการกับผู้ที่รู้จักตลาดท้องถิ่น “เราได้รับความเชี่ยวชาญผ่านการร่วมทุน รักษาผู้ประกอบการเหล่านั้นไว้ และสร้างแพลตฟอร์มรอบๆ นั้น”

กำหนดธุรกิจของคุณตามผู้ที่คุณให้บริการ “วิธีเดียวที่คุณจะประสบความสำเร็จในสภาพแวดล้อมนี้ได้ ไม่ใช่ด้วยราคา แต่ด้วยคุณค่า: คุณจะช่วยผู้ประกอบวิชาชีพในการดูแลช่องปากให้ดีขึ้นได้อย่างไร และในขณะเดียวกันก็ช่วยให้พวกเขาดำเนินธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นได้อย่างไร” เบิร์กแมนกล่าว ประเภทของผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาผลิตและบริการที่พวกเขาขาย วิธีการจัดส่ง จะเปลี่ยนแปลงไปตามความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป “Henry Schein จะไม่อยู่ในธุรกิจที่เราทำอยู่ในปัจจุบัน”

มีส่วนร่วมกับสังคม “เรามีผู้มีส่วนได้ส่วนเสียห้ากลุ่ม: ผู้ที่จัดหาผลิตภัณฑ์ให้เรา ลูกค้าของเรา ทีมงานของเรา นักลงทุนของเรา และความมุ่งมั่นของเราต่อสังคม หากคุณสามารถนำทั้งห้ากลุ่มมารวมกันได้ — มันไม่ง่ายที่จะทำให้พวกเขาทั้งหมดสอดคล้องกันตลอดเวลา — ฉันคิดว่ามันเป็นสูตรสำเร็จ” เขากล่าว กลุ่มสุดท้ายมีความสำคัญต่อการให้บริการอีกสี่กลุ่ม ตัวอย่างเช่น โครงการ ‘Give Kids a Smile’ ของ Henry Schein ร่วมกับ ADA Foundation ซึ่งเริ่มต้นในปี 2003 ได้รวบรวมทันตแพทย์ 6,500 คน และบุคลากร 30,000 คน เพื่อให้บริการตรวจสุขภาพช่องปากฟรีแก่เด็กกว่า 300,000 คนต่อปี

ทีมขายของ Henry Schein จัดเตรียมห้อง ใช้เวลากับทันตแพทย์ เยี่ยมชมโรงเรียนทันตกรรม และสร้างความสัมพันธ์ พวกเขาร่วมมือกับพันธมิตร NGO กว่า 100 แห่งทั่วโลกในด้านการเข้าถึง นโยบาย นวัตกรรม ความยั่งยืน และการเสริมสร้างศักยภาพให้กับพนักงานกว่า 25,000 คนของ Henry Schein สิ่งนี้ช่วยตอบคำถามที่เบิร์กแมนขอให้ผู้นำของเขาคิดเกี่ยวกับทีมของพวกเขา: “พวกเขาจะสามารถใช้ชีวิตตามความฝันในอาชีพการงานในสภาพแวดล้อมที่พวกเขารู้สึกว่ามีส่วนร่วมกับสังคมได้หรือไม่?

ออกจากการทำงานอย่างสง่างาม ประมาณ 18 เดือนก่อนประกาศเกษียณอายุ เบิร์กแมนตัดสินใจหยุดการขยายธุรกิจและมุ่งเน้นไปที่การบูรณาการสิ่งที่มีอยู่ “เราสามารถดำเนินเรื่องราวต่อไปได้อีก” เขากล่าว “ครั้งหนึ่งฉันเคยพูดว่า ตอนนี้เราหยุดเพิ่มสิ่งใหม่ๆ และมาใช้สิ่งที่เรามีและรวมเข้าด้วยกัน” เขาต้องการให้ผู้สืบทอดมีอิสระในการนำวิสัยทัศน์ของเขามาสู่ธุรกิจที่ดำเนินงานอย่างราบรื่น แทนที่จะบูรณาการการเข้าซื้อกิจการที่เขาอาจไม่ต้องการ หรือทำสิ่งที่ไม่สมบูรณ์ที่เขาไม่ได้เริ่มต้น และเบิร์กแมนก็รู้ดีว่าไม่ควรเลือกผู้สืบทอดด้วยตัวเอง “คณะกรรมการได้ดำเนินการตามกระบวนการที่เป็นอิสระ และเราโชคดีมากที่ได้พบเฟรด ซึ่งฉันอ้างถึงว่าเป็นเข็มในกองฟาง” เขากล่าว โดยอ้างถึงภูมิหลังของโลว์รีในการดูแลธุรกิจจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ด้านสุขภาพขนาดใหญ่ของ Thermo Fisher Scientific “เราทั้งคู่ทำธุรกิจไอศกรีม มีรสชาติไอศกรีมที่แตกต่างกัน”

และเมื่อพิจารณาจากมูลนิธิครอบครัวของโลว์รีและโพสต์ต่างๆ ตลอดหลายปีที่ผ่านมา เขาอาจจะสอดคล้องกับปรัชญาความเป็นผู้นำเช่นกัน ดังที่โลว์รีกล่าวในสุนทรพจน์เมื่อปี 2020 ที่มหาวิทยาลัยเทนเนสซี เทค ซึ่งเป็นสถาบันการศึกษาเดิมของเขา: “ใครก็ตามที่ช่วยเหลือผู้คนได้มากที่สุดจะเป็นผู้ชนะ”